一、引言  管理者五问

所谓管理者指的是通过下属来完成工作任务的人。一个优秀的管理者其管理才能最终是通过他所带领的团队来体现的，管理者作为团队的带头人，要想使团队能够变得优秀，能够出色的完成各种任务，管理者自己必须搞清五个方面的问题。

1、我是谁，我的优势是什么？我想干什么？  

我是谁，指的是管理者必须非常清楚在组织中的角色和地位，在这一岗位上应该起什么作用，管理者必须清楚的知道自己的优势是什么，另外要清楚自己到底想干什么，如果管理者想干的正是自己的优势所在，那么干工作时就会得心应手。

2、我在干什么？我能干什么？我该干什么？  

管理者必须清楚目前自己所干的工作是不是组织所期望的工作内容，把自己正在干的和组织所期望的能够结合在一起，并能够发挥自己的长处，这样的管理者是企业中的优秀管理者。

3、我该怎么做？                                              

一名优秀的管理者不仅要有想法，更重要的是有方法，这些方法能够使自己帮助下属完成工作目标。一个没有方法的管理者不会得到下属的尊重，也无法帮助或带领下属去很好的完成工作。了解我该怎么做，目的是让管理者自己非常清楚在自己的岗位上该具备哪些工作技能。

4、我现在做到什么程度？我该做到什么程度？

现在做到什么程度是管理者目前的工作重点，该做到什么程度是管理者未来的工作目标，如果目前的工作状态和未来的工作目标相差甚远，那么管理者就有必要下大决心，改进目前的工作状态，以期缩短和工作目标的差距。

5、如何评价做的好坏？              

一个合格的管理者不仅仅是带领自己的属下去埋头苦干，更重要的是要了解自己的部下能够干什么，怎么样的干，才是发挥每一名部下的长处。什么样的结果是干的好的结果，什么样的结果是干的坏的结果，用什么样的方法去评价，这种评价方法或体系是否科学有效，是否能够真实反映员工的工作结果。                    

二、管理与管理者

1、什么是管理

（1）释义

所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制以便达成既定的组织目标的过程。

（2）管理的基本职能

管理的基本职能有四项即：计划、组织、领导、控制。所谓计划主要包括三个方面，一是研究活动条件，指的是开展一项具体工作时要了解开展这项工作所要具备的各种工作条件；二是制定业务决策，指的是开展某项业务时在什么样的条件下才能去开展，如何决定；三是编制行动计划，即开展业务时候的具体工作规划，包括做什么、由谁做、何时做、到什么程度等。所谓组织主要是围绕着四个方面，一是设计组织架构，组织架构是企业运行中指挥链架构，它包含了每个岗位他的上级是谁，他的下属又有那些；二是做好人员配备，企业要开展一项任务工作需要有哪些岗位这些岗位都需要多少人员等；三是开动组织，指的是通过指挥链进行命令的传递，使组织能够行动起来，围绕组织目标进行持续不断的工作；四是监督组织运行，指的是通过组织架构的设计能够使得各岗位开展一项工作时得到更好的监督。所谓领导也包括四个方面的职能，一是提取正确的思路，指的是要做正确的事；二是设计合理的制度，通过制度来规范员工的行为，使员工能够正确的去做事；三是激发员工潜能，主要是通过激励手段，使员工能够最大限度的调动工作积极性；四是帮助员工成长，指的是对部署进行帮助和培养的功能。所谓控制包括三个方面的具体内容，一是管理行动过程，通过对行动过程的管理使工作结果不至于出现大的偏差；二是规范工作行为，规范工作行为的最终目标是每一项工作都应有统一的标准和规范，任何人在开展此项工作时都应遵循此标准和规范；三是追踪工作结果，目的是使工作结果能够在可控的范围内。

2、什么是管理者

（1）释义

管理者是通过别人来完成工作。他们做出决策、分配资源、指导别人的活动，从而实现工作目标。

（2）管理者的角色

一个合格的管理者失少有三种角色，一种是人际角色，人际角色在管理过程中主要以领导者、联络者和挂名首脑三种角色关系出现；另一种是信息角色，信息角色在管理过程中的具体表现主要以监控者、信息传播者和发言人这三种角色出现；第三种是决策角色，决策角色在管理过程中主要是以危机处理者、资源分配者和谈判者这三种身份出现。这也说明管理者是一种“多重身份”的人，他是不同角色的一个结合体。

（3）管理者的技能

管理者必须拥有四种基本的技能，一是技术技能，技术技能也称专业技能指的是管理者在从事某项具体工作时必须拥有和从事的具体工作相适应的专业技能；第二种是人事技能也称管理技能，指的是管理者从事管理工作时必须对团队或下属具有一定的管理能力，这种能力是要求管理者能够非常顺畅的通过他人来完成工作任务；第三种是思想技能，也称思维技能，这就要求管理者在从事工作时必须具备超前的思维能力，比一般工作人员在思维方面更加活跃和有逻辑性；第四种是设计技能，也称解决问题能力，任何一个管理者都会面临着各种各样的问题，因为任何管理岗位本身就是为解决问题而设置的，在面对问题时管理者要比操作者具有更强的解决问题的能力。

（4）管理者做什么

管理者在实际工作中失少要做涉及四个方面的工作内容，一方面是传统管理，如决策、计划和控制等工作内容；另一方面是沟通，例如在工作中的交流、例行信息和处理文件工作等；第三方面是人力资源管理，包括激励、惩戒、调节冲突、人员配备和培训等；第四方面是网络社交，如社交活动和与外界交往等。

（5）平均的、成功的和有效的管理

根据管理者在实际管理过程中的侧重不同，一般把管理者分为平均管理者、成功管理者和有效管理者。平均管理者相对于其他两种管理者在工作内容上没有特别明显的侧重点，但传统管理在整个管理过程中占的比重相对较高一些，成功的管理者其工作重点主要放在网络社交和沟通方面，有效的管理者则主要把工作重点放在网络管理和人力资源管理方面（见下图）

                        三种管理者工作内容分配表

（6）管理者和企业家（经理人和老板）

在实际工作中他们本身也是管理者，而许多管理者他们本身也是企业家，但管理者和企业家二者之间还是有着一定的别，其区别主要在于风险承担能力，有一位企业家曾经讲过这样的故事，他说有两人上山去打猎，在他们面前突然出现了一只老虎，其中一个人扔下猎枪拔腿就跑，而另一个人则抽出腰中的砍刀和老虎拼命，从行为上看，前者更像经理人，后者更像企业家。

三、优秀管理者思维意识

1、企业发展的四个层次：

企业发展的第一个层次是在产品，在这个层次，企业的各种行为都是围绕着产品进行的，企业能生产什么样的产品就去卖什么；企业发展的第二个层次是企业品牌，实际上就是在目标客户心目中的地位和形象；企业发展的第三个层次是文化，文化指的是一个企业其经营理念、价值导向、企业中员工行为以及企业社会责任的总体表述，有一句话说：小企业靠老板，中企业靠管理，大企业靠文化；企业发展的第四个层次是思想，这里的思想指的是高层管理者所具备的的思想意识，管理者的思想决定企业的走向、决定企业的资源分配、影响企业的管理制度体系即影响企业在社会价值体系中的地位。

2、管理者应具备的思维原则

管理者至少应具备三个思维原则：一是逆向思维原则，指的是管理者不能只站在自己的立场去看问题，还要从相反的方面或对方的立场来分析问题；第二个原则是系统思维原则，指的是管理者在思考问题时不要局限于问题本身，而必须把某个问题放在大的系统中去思考，不要只盯着“点”，更要去看“面”；第三个原则创新思维原则，指的是管理者在思考问题时，不要把自己包裹在过去的经验中，也不要把思路仅仅局限于自己的经历过程或现有的思考点而是必须有更高的境界去思考问题。

3、管理者思维对企业的影响

管理者思维对企业的影响主要体现在五个方面：一是影响企业战略方向，这主要体现在核心管理层，他们的思维意识最终落地点是落在企业战略方向上；二是影响企业制度体系，管理层的经验、阅历、工作经历等都会使管理层在制定制度体系时有所体现；第三是影响企业员工行为，许多企业员工的行为都是受上司的影响，管理层的行为也是企业员工的风向标；四是影响企业社会形象，管理者在以企业名义开展某项工作时代表的是企业不是个人；五是影响企业资源分配，管理者特别是高层管理者，掌握着公司的资源分配权他们的思维影响着公司的资源分配。

4、摒弃经验误区

几乎所有的管理者都有过成功的过去，正是由于过去的成功才走到管理的岗位上，一些管理者也习惯于把过去成功的经验用到自己现在的工作管理中，许多时候，这其实是一种误区。

（1）经验的四要素：特定的环境、特定的时间、特定的事件、特定的人

所谓经验至少包含四个要素，即特定的环境、特定的时间、特定的事件、特定的人。所以经验只能代表过去，并不能够完全代表现在，更不能完全代表未来。

（2）离开四要素的经验有可能完全是错误的。

经验代表的是过去的成功模式，当管理者在实际工作中会不断面对工作环境的变化，管理对象的变化，以及事件不同时许多经验是不能够进行重复运用的，否则就会步入经验主义的误区。

（3）经验只能是一种参考

任何一种经验都有特定的历史环境，在新的历史环境下即使发生同样的事情，也并不意味着用原来的处理事情的手段就一定是正确的，历史的经验只能作为一种参考，决不能够照搬。

5、员工最讨厌的管理者行为

（1）政策朝令夕改，说话不算数

有些管理者在制定政策时没有进行科学的论证和详细的调研，出台政策时不够严谨，结果政策制定以后漏洞百出，要么无法执行，要么在执行过程中被发现不适应形势，结果由于出台政策的不适应只好再临时更改政策，如果这种行为不断出现，管理者就会在员工心目中形成说话不算话的形象。

（2）邀功于内，归罪与外

有些管理者把成功归结于是自己的能力，而把失败则归罪于部下无能，这是典型的邀功于内，归罪于外的表现，这样的管理者一般不会受到部属的拥戴。

（3）口是心非，让人猜心思

有些管理者在表达观点或对部下下达任务时表里不一，说话留三分，意思表述不清，自己觉得高深莫测而让员工不断的猜心思。

（4）太过务虚，让人摸不着头脑

一个真正的管理者首先是一个实干者，所以管理者必须学会务实，在实际工作中适当的务虚也是工作中必不可少的，但是如果太过务虚就给人一种华而不实之感。

6、卓越中层管理者六大宝典

（1）吃透领导精神

作为一个中层管理者，其在实际管理工作中起到的是承上启下的作用，所谓承上就是要秉承上级的指示精神，根据上级的指示精神去指导下属完成本职工作，所以中层管理者一定要完全吃透上级领导的精神，这样才会在实际工作中不至于偏离方向。

（2）摸清下级情况

管理者是通过下属来完成工作的，对下属要做到完全了解才能够更好地来完成工作，了解下属目的是在实际工作中能更好地发挥团队成员的长处，尽最大努力做到人尽其才、人尽其职。

（3）鉴借别人经验

把别人的长处拿来为自己所用，这是许多聪明的管理者常用的做法，这样做的好处是可以使自己少走弯路及最大可能去走捷径，能够使管理者更好更快速适应管理工作，其实这也是一种非常重要的能力。

（4）集中团队智慧

许多工作并不完全依靠某个人来完成而是需要集中团队力量来完成。“三个臭皮匠，顶的上一个诸葛亮”，这就是团队智慧的典型描述。

（5）形成自己思路

管理者必须也是一个总结者，通过总结结合各方面的优势，形成自己的工作思路，或自己的工作风格，这也可以叫做创新。

（6）完成团队行动

任何一个管理者都是基于各种目标而开展工作，完成工作目标是衡量管理者管理能力的最重要的标志之一，管理者为了完成工作目标必须充分调动团队成员的积极性，一名合格的管理者不仅自己会干，最重要的是团队会干，自己的工作目标是在团队工作目标中去体现。

 四、透视农牧企业发展中的现象

1、透视企业制度缺失现象

所谓“制度缺失”指的是企业在经营过程中制度不完善或有制度不执行，其导致的结果就是企业中的每个人在工作过程中基本上是按自己的想法来做事，在做事过程中无章可循或有章不循。

（1）制度缺失企业的表现

①制度不建全，领导说了算。

   这类企业多数是初创企业或一般的中小企业，或者快速成长的企业。企业在制定制度时，制度相对比较简单，在实际工作中经常会出现在处理某项工作时无章可循，而一般管理人员又不知道该如何处理。所以，每每遇到此类情况时，只好向领导请示，根据“领导指示”再做处理。久而久之，形成了一种习惯，即每当遇到一些问题时，马上就向领导汇报，等待“领导指示”。

②制度较健全，无人去遵守。

有些企业制度非常健全，也比较完善，但是企业员工根本不把制度当做一回事。员工在做事时并不是遵循制度体系，而是根据个人的好恶及习惯甚至是“潜规则”来行事，这一般是在两种情况下出现，一是制度过于繁琐，如果按制度办事不仅麻烦而且效率低下，人们为了提高效率而把制度弃置不管，只要能够完成工作，领导也就默许，久而久之形成习惯；另一种是制度制定合理，但管理层带头违反，特别是企业高层带头违反制度，造成人为破坏制度。

③事事有人管，事事没人干。

制度缺失的另一个现象就是“多头领导”，即每一个人都有多个领导人管着自己，使自己工作时无所适从。其表现是针对某一项工作好像有许多人在负责，结果却是没人负责，也就是经常说的“九龙治水，越治越大”。

（2）制度缺失下领导者的行为

在制度缺失的企业一般会出现三种领导行为：一种是“魅力型”领导；第二种是“家长式”领导；第三种是“人治型”领导。

①魅力型领导

魅力型领导的具体行为表现在四个方面：一是“乱世出英雄”，其表现为带领企业走向成功的领导，被视为“英雄”。领导者通过多种方式维护自己的英雄地位和形象，决策权高度集中，领导以个人好恶来管理企业，领导者常常高估自己和企业的能力，企业命运完全系于领导者个人身上等；二是艺高人胆大，领导在决策时并不依靠科学决策体系，也没有决策系统和制度流程，而是凭着自己的“胆量”来决策，投机能力远大于经营管理能力；三是超越制度的限制，指的是领导自己的言语、指示、教条就是企业制度，企业运行并不是在一个合理的制度体系内，而是根据领导的“指示”来运营；四是英雄情结，领导喜欢部属把自己当做“英雄”，而领导自己也以“英雄”自居。

②家长式领导

   家长式领导其主要表现是通过立威、施恩、树德三种手段来维护自己的权威。立威指的是领导通过某种成功的事件或某一种机遇来树立自己的权威。施恩指的是领导在带领部属时不是靠制度来约束或带领部属，而是靠“恩赐”来拉拢部属。树德是指家长式领导喜欢通过某种事或手段把自己标榜成道德楷模。家长式领导的另一种表现是在决策时独断专行、曲高和寡，难以觉察企业内外环境的变化。

③人治型领导

人治型领导其行为具体表现在四个方面：一是管理者凌于组织之上，管理者为了达到个人目的，以组织的名义来发布命令或实施个人的行为；二是管理层和员工顶礼膜拜，组织中的管理者和员工只对领导者言听计从，甚至溜须拍马，而不是按规则来办事；三是集体式责任推诿，在组织系统中一旦出现某种失误，则几乎没有人承担责任而集体推诿；四是组织群体思维导致一言堂，在组织中人人都认为“枪打出头鸟”，没人愿意出头，即使看到明显的发展机会或明显的失误，组织成员也没人指出，而是“听领导的指示”。

2、透视“家族化”企业

所谓家族化企业指的是企业管理层中的主要岗位都和企业老板有着千丝万缕的关系，特别是血缘关系。

（1）家族化企业的成因

许多家族化企业并非刻意去形成家族化，他们成因是多方面的，但其中最主要的原因有四个：一是创业前期的无奈，许多企业在起步时由于企业规模小，甚至是家庭作坊，根本就没有能力去聘请职业经理人，甚至都招不来普通员工，所以只好找亲戚朋友什么老乡来帮忙，当企业发展壮大以后，这些早期的“帮忙者”都已经成为企业的骨干，自然而然形成了所谓的家族企业；二是社交圈的狭小，一些创业者在起步时基本上都是几个人勉强拼凑一个公司，人际交往的圈子很小，通过人际交往的层面很难找到合适的人，他们主要交往层面主要是亲戚、朋友，所以企业在招人时，首先从亲戚、朋友圈中寻找；三是东方文化中的基因，东方文化，特别是中国文化中特别重要的一个基因就是亲情，一般人们都认为亲情的凝聚力要大于制度的凝聚力，企业早起的管理主要是靠亲情而非制度；四是血缘关系导致的信任度增强，人们更愿意信任具有血缘关系的人，这也是一个普遍现象。             

（2）家族化企业中员工来源

家族化企业中员工的来源主要在四个方面：一是血缘关系中的亲戚；二是地域关系中的老乡；三是熟人圈子中的朋友；四是读书圈子中的同学。

（3）家族化企业的特征

企业主要管理岗位和企业老板有着千丝万缕的关系或企业中的多数员工都来自于老板的亲朋好友、同学老乡。这是家族化企业的典型特征。

（4）家族企业的优缺点

任何一个企业都有自己的优缺点，不能片面的说家族化企业不好，也不能简单的认为家族化企业非常好，家族化企业其优点是在创业初期容易形成凝聚力，利于中小企业快速进步。其缺点是：企业中容易形成小圈子，职业经理人在管理中会缩手缩脚，瞻前顾后。

（5）如何评价

是否有利于企业稳步发展是评判家族化企业优劣的唯一标准！

3、透视“职业经理人”现象

（1）职业经理人在企业中的消极表现

职业经理人在企业中的消极表现主要表现在四个方面：一是“太阳”情结，主要表现为许多经理人把自己当做“月亮”，期望企业是个“太阳”由于太阳发光而使月亮跟着发光；二是“责任”淡薄，一些经理人总是抱着打工者的心态，认为企业好坏和自己无关，反正企业不是自己的，能省心就省心，能偷懒就偷懒，实在不行就另谋高就；三是“水土不服”，主要表现在一些新来的经理人，他们到了一个新的环境，无法面对现实环境中一些不尽人意的地方，总是回忆过去，不能面对现实，结果一事无成，怨天尤人；四是“眼高手低”，主要表现是有些经理人总是期望自己在新的企业中能够大显身手，干些所谓的大事，结果高不成低不就。

（2）职业经理人在企业中的积极表现

职业经理人在企业中的积极表现也体现在四个方面：一是“创新”欲望强烈，许多经理人到一个新的环境中为了奠定自己在新的环境中的地位，通过所谓的创新来表现自己的与众不同；二是希望创造奇迹，多数经理人到一个新的环境中都想再创辉煌，超越历史，为了达到这一目标他们都会努力工作，用自己的激情来改变或扭转环境中的消极因素；三是急于表现自己，一些经理人到一个新的环境中会受到来自方方面面的阻力，为了尽快打破阻力实现自己的报复，他们往往通过积极的方法来施展自己的才能，来得到领导的赏识和员工的尊重；四是善于使用规则，一些职业经理人特别是从外企出来的经理人，一般都受到过良好的训练，他们原来工作过的企业都有相对规范的管理制度以及工作流程，这些经理人相对来说比较“职业”，他们到了新的环境后，会把这些职业素养带过来，他们更尊重并善用制度和游戏规则。

（3）职业经理人在企业中的三种结局

一般在农牧企业中一般由三种结局：一是理想结局，老板强烈支持，能够大展手脚，带领企业上个台阶或创造奇迹（少数人）；二是中庸结局，自己被环境同化，不能改变环境，只能改变自己，棱角被磨平，激情消失，斗志丧失；三是悲惨结局，大刀阔斧改革，轰轰烈烈开始，前期老板支持。由于对员工利益触动较大，特别是对“元老”的触动，遭遇极大阻力。企业效益下滑，老板不再支持，经理人“被迫”离开。

4、透视“老板娘”现象

所谓老板娘现象指的是许多农牧企业中老板娘都拥有超越自己岗位职责和制度以外的特权，他们自己认为企业是自己的，企业中的制度是给别人制定的，他们在企业中行使管理职能和管理权，往往超越制度的限制和岗位职责的规定，甚至凌驾于许多管理层之上而进行发号施令。

（1）“老板娘”现象的表现

在企业中老板娘现象的表现在四个方面：一是部门经理不听命于直接上司而听命于老板娘；二是老板娘管的太多、太细，部门经理无所适从；三是企业组织架构不清晰或清晰但不执行；四是老板娘“很累”，而管理者“很轻松”；五是无论大事小事，都是“老板娘”说了算。

（2）“老板娘”现象中经理人的表现

老板娘现象严重的农牧企业中许多经理人无法按照自己的工作岗位所拟定的职权来进行工作，他们的工作大多是围绕老板娘的指挥来进行，他们的具体表现在四个方面：一是经理人集体沉沦，即企业中的经理人无论是面对本质工作或本质意外的工作，都不会去发表自己的见解，而只是听命于老板娘的指挥；二是经理人消极对待工作，经理人在干工作时完全失去了主动性和积极性，只是听命于老板娘的指挥，你让我咋干就咋干，仅此而已；三是管理层责任意识淡薄，由于经理人实际工作实施听命于老板娘所以每个人都不愿承担责任，出了事那是老板娘的事；四是管理层短期行为严重，在此种情况下，经理层其工作行为都是短期行为很少为公司长远发展去考虑。